Leiderschapsontwikkeling #veiligheid
Zoals altijd krijgt ontwikkeling een boost als je uit je comfortzone stapt. Dat geldt ook voor mij, toen ik koos voor een nieuwe opdracht.
Ik had dus zeker gerekend op wat nieuwe dilemma’s, een andere cultuur of formelere verhoudingen. En ik wist dat ik opnieuw relaties op moest bouwen in mijn veranderde speelveld. Toch zag ik niet aankomen dat mijn eigen leiderschapsontwikkeling zou gaan over het dealen met veiligheid.
Veiligheid is namelijk een onderwerp dat ik al een aantal keren was tegengekomen. In mijn persoonlijke ervaringen. Maar ook als een woord dat professionals in het onderwijs met enige regelmaat voor van alles gebruiken. Veiligheid die nodig is voor de leerling, bijvoorbeeld. Om tot ontwikkeling te kunnen komen is veiligheid immers een essentiële voorwaarde.
Veiligheid op het plein en in de klas, wat meestal oplosbaar bleek door gedrag en communicatie te veranderen. Veiligheid in het contact met ouders, die soms letterlijk de strijd met je willen aanbinden. Of veiligheid in een team, zodat je je durft en kunt ontwikkelen. Vaak was het zo, dat met het bespreekbaar maken van de situatie de veiligheid al met sprongen verbeterde.
Dit keer is er meer werk aan de winkel. Niet omdat ik in een organisatie ben gestapt waarin op dit moment veel gedoe is. Of vijandigheid bestaat onderling. In tegendeel, ik ontmoet bijna uitsluitend aardige en betrokken mensen, die graag aan de slag willen. Toch was het aanvankelijk in deze organisatie niet veilig. Niet veilig om zelf beslissingen te nemen, je eigen stem te laten horen of buiten de lijntjes te kleuren.
Al die dingen waar ik zelf zo van hou en een ander dus gun. Leiding geven aan een organisatie die iets anders nodig heeft dan waar jij zelf goed op draait. Hoe doe je dat? En hoe bouw je op, zonder psychologische veiligheid? Gelukkig kon ik ergens op terugvallen. Zijn er mensen om mij heen die meedenken en helpen. En zo ervaar ik dat ik mag en kan bijleren.
Ik leerde dat onveiligheid kan ontstaan door lang en hard te moeten werken om een crisis het hoofd te bieden. Sommige mensen waren gewend geraakt aan dat beslissingen over hun hoofd heen werden genomen. Dat het er daardoor niet zoveel toe deed wat je er zelf van vond. En dan laat je het wel om publiekelijk buiten de lijntjes te kleuren. Stel je voor dat je er de problemen groter mee maakt. Dat wil je niet op je geweten hebben.
Ik las het boek van Van Kampen over Verwaarloosde Organisaties en trok de stoute schoenen aan. Maakte bespreekbaar in het team wat ik dacht dat er aan de hand was. Vanuit de historie en de opgebouwde gewoonte werd mij voortdurend gevraagd vanuit mijn autoriteit beslissingen te nemen. Over de kleinste dingen. Er hoefde in de meeste gevallen niet eens een uitleg bij. Zeg maar wat er moet gebeuren, dan doen we dat.
Voor sommige leiders misschien ideaal, of geen probleem. Maar voor mij wel. Ik wil dat mijn collega’s beslissen over die zaken waar zij zelf de consequenties van ervaren in hun dagelijks werk. De gewoonte om die keuzes minstens een niveau hoger te leggen dan waar ze horen, veroorzaakt afhankelijkheid. Het leidt ook niet tot betere besluitvorming of meer kwaliteit.
Dat niet iedereen de genomen besluiten begreep, hoorde ik ook tijdens mijn individuele gesprekken. De behoefte om mee te mogen denken is aan het groeien. Dat merk ik aan wat mensen bereid zijn om te delen. Er zijn ideeën, maar de verwachting dat die er toe doen mag nog sterker worden. En soms wordt het eerst toch weer stil, als we over ideeën door willen praten. Wat ik in inmiddels begrijp, door beter te luisteren en anders te kijken. Want nieuwe vragen veroorzaken soms ook angst.
Angst voor het onbekende of ongewone. Voor het risico afgewezen te worden. Voor het maken van foute keuzes of moeten zeggen dat je het nog niet precies weet. Dat vraagt om veiligheid, die overigens ook direct vergroot wordt als mensen wel die stap zetten. Mijn leiderschapsstijl van betrekken en samen optrekken wekte dus wel sympathie op, maar niet direct meer veiligheid. Ook niet nadat ik bijna letterlijk de drempel van mijn kantoor verlaagde. Veranderen kost tijd en volhouden.
Wat werkt dan wel? Natuurlijk helpen ook de kleinere dingen. Maar de grootste verandering zie ik bij het inzetten van nieuw gedrag. Dat begint bij mijzelf. Gaf ik eerder bij weerstanden vanuit overtuiging nog iets meer gas, in deze setting laat ik dat. Het tempo moet omlaag om mensen in staat te stellen weer in te stappen.
Minder willen, maar dan wel echt goed. Daarom heb ik de stakeholders meegenomen in een eerlijk verhaal waar de organisatie staat. En ook in hoe we daar stapsgewijs verder in gaan komen. Zeker weten. Dat gaat lukken, door aan te sluiten bij waar we zijn. Op dat fundament valt namelijk te bouwen, met deze loyale en deskundige mensen. Een veel betere ondergrond dan een luchtkasteel.
Minder willen, maar dan wel echt goed. Daarom heb ik de stakeholders meegenomen in een eerlijk verhaal waar de organisatie staat. En ook in hoe we daar stapsgewijs verder in gaan komen. Zeker weten. Dat gaat lukken, door aan te sluiten bij waar we zijn. Op dat fundament valt namelijk te bouwen, met deze loyale en deskundige mensen. Een veel betere ondergrond dan een luchtkasteel.
Qua leiderschapsstijl besteed ik tijd aan het bespreekbaar maken van wat ik waarom besluit. Ook als er niet om wordt gevraagd. Vanuit gezag handelen, dus keuzes maken met een gedegen onderbouwing waar het complexe vraagstukken betreft. Nadat iedereen zijn zegje heeft kunnen doen. En waar we echt urgent grote risico’s lopen, directief bijsturen zodat de organisatie betrouwbaar blijft qua resultaten. En de rest leg ik steeds vaker terug in de lijn. Daar waar gevoeld wordt welk besluit nodig is, om morgen het werk goed te kunnen doen.
Wordt het daar direct veiliger van? Nee, wel een stukje duidelijker. Voorspelbaarheid leidt zo in kleine stappen tot meer voelbare veiligheid. Gezaghebbend besluiten doet dat ook, als het ingewikkeld is. Autoritair sturen doen we alleen in of ter voorkoming van noodsituaties. Die benoemen we dan ook zo. Zo bouwen we aan een krachtiger organisatie met een veilige cultuur.
En waar er opnieuw angst ontstaat, begrijp ik dat. Uit de comfortzone doet soms wat met je en dat mag je laten zien. Het is OK, zelfs als dat even niet zo voelt. We komen er wel als iedereen dat durft. En dan niet redden, maar helpen de onveiligheid zelf op te lossen en te bouwen. Vragen wat er van mij nodig is, om in veiligheid te kunnen samenwerken. Andere leiders aanmoedigen om dezelfde vraag te stellen. Veiligheid groeit door onveiligheid niet te laten bestaan. Ook dat is leiderschap, voor mij.
En waar er opnieuw angst ontstaat, begrijp ik dat. Uit de comfortzone doet soms wat met je en dat mag je laten zien. Het is OK, zelfs als dat even niet zo voelt. We komen er wel als iedereen dat durft. En dan niet redden, maar helpen de onveiligheid zelf op te lossen en te bouwen. Vragen wat er van mij nodig is, om in veiligheid te kunnen samenwerken. Andere leiders aanmoedigen om dezelfde vraag te stellen. Veiligheid groeit door onveiligheid niet te laten bestaan. Ook dat is leiderschap, voor mij.
