Leiderschapsontwikkeling #veiligheid

Leiderschapsontwikkeling #veiligheid

Zoals altijd krijgt ontwikkeling een boost als je uit je comfortzone stapt. Dat geldt ook voor mij, toen ik koos voor een nieuwe opdracht. 

Ik had dus zeker gerekend op wat nieuwe dilemma’s, een andere cultuur of formelere verhoudingen. En ik wist dat ik opnieuw relaties op moest bouwen in mijn veranderde speelveld. Toch zag ik niet aankomen dat mijn eigen leiderschapsontwikkeling zou gaan over het dealen met veiligheid.

Veiligheid is namelijk een onderwerp dat ik al een aantal keren was tegengekomen. In mijn persoonlijke ervaringen. Maar ook als een woord dat professionals in het onderwijs met enige regelmaat voor van alles gebruiken. Veiligheid die nodig is voor de leerling, bijvoorbeeld. Om tot ontwikkeling te kunnen komen is veiligheid immers een essentiële voorwaarde. 

Veiligheid op het plein en in de klas, wat meestal oplosbaar bleek door gedrag en communicatie te veranderen. Veiligheid in het contact met ouders, die soms letterlijk de strijd met je willen aanbinden. Of veiligheid in een team, zodat je je durft en kunt ontwikkelen. Vaak was het zo, dat met het bespreekbaar maken van de situatie de veiligheid al met sprongen verbeterde.

Dit keer is er meer werk aan de winkel. Niet omdat ik in een organisatie ben gestapt waarin op dit moment veel gedoe is. Of vijandigheid bestaat onderling. In tegendeel, ik ontmoet bijna uitsluitend aardige en betrokken mensen, die graag aan de slag willen. Toch was het aanvankelijk in deze organisatie niet veilig. Niet veilig om zelf beslissingen te nemen, je eigen stem te laten horen of buiten de lijntjes te kleuren.

Al die dingen waar ik zelf zo van hou en een ander dus gun. Leiding geven aan een organisatie die iets anders nodig heeft dan waar jij zelf goed op draait. Hoe doe je dat? En hoe bouw je op, zonder psychologische veiligheid? Gelukkig kon ik ergens op terugvallen. Zijn er mensen om mij heen die meedenken en helpen. En zo ervaar ik dat ik mag en kan bijleren.

Ik leerde dat onveiligheid kan ontstaan door lang en hard te moeten werken om een crisis het hoofd te bieden. Sommige mensen waren gewend geraakt aan dat beslissingen over hun hoofd heen werden genomen. Dat het er daardoor niet zoveel toe deed wat je er zelf van vond. En dan laat je het wel om publiekelijk buiten de lijntjes te kleuren. Stel je voor dat je er de problemen groter mee maakt. Dat wil je niet op je geweten hebben.

Ik las het boek van Van Kampen over Verwaarloosde Organisaties en trok de stoute schoenen aan. Maakte bespreekbaar in het team wat ik dacht dat er aan de hand was. Vanuit de historie en de opgebouwde gewoonte werd mij voortdurend gevraagd vanuit mijn autoriteit beslissingen te nemen. Over de kleinste dingen. Er hoefde in de meeste gevallen niet eens een uitleg bij. Zeg maar wat er moet gebeuren, dan doen we dat.

Voor sommige leiders misschien ideaal, of geen probleem. Maar voor mij wel. Ik wil dat mijn collega’s beslissen over die zaken waar zij zelf de consequenties van ervaren in hun dagelijks werk. De gewoonte om die keuzes minstens een niveau hoger te leggen dan waar ze horen, veroorzaakt afhankelijkheid. Het leidt ook niet tot betere besluitvorming of meer kwaliteit.

Dat niet iedereen de genomen besluiten begreep, hoorde ik ook tijdens mijn individuele gesprekken. De behoefte om mee te mogen denken is aan het groeien. Dat merk ik aan wat mensen bereid zijn om te delen. Er zijn ideeën, maar de verwachting dat die er toe doen mag nog sterker worden. En soms wordt het eerst toch weer stil, als we over ideeën door willen praten. Wat ik in inmiddels begrijp, door beter te luisteren en anders te kijken. Want nieuwe vragen veroorzaken soms ook angst.

Angst voor het onbekende of ongewone. Voor het risico afgewezen te worden. Voor het maken van foute keuzes of moeten zeggen dat je het nog niet precies weet. Dat vraagt om veiligheid, die overigens ook direct vergroot wordt als mensen wel die stap zetten. Mijn leiderschapsstijl van betrekken en samen optrekken wekte dus wel sympathie op, maar niet direct meer veiligheid. Ook niet nadat ik bijna letterlijk de drempel van mijn kantoor verlaagde. Veranderen kost tijd en volhouden. 

Wat werkt dan wel? Natuurlijk helpen ook de kleinere dingen. Maar de grootste verandering zie ik bij het inzetten van nieuw gedrag. Dat begint bij mijzelf. Gaf ik eerder bij weerstanden vanuit overtuiging nog iets meer gas, in deze setting laat ik dat. Het tempo moet omlaag om mensen in staat te stellen weer in te stappen.

Minder willen, maar dan wel echt goed. Daarom heb ik de stakeholders meegenomen in een eerlijk verhaal waar de organisatie staat. En ook in hoe we daar stapsgewijs verder in gaan komen. Zeker weten. Dat gaat lukken, door aan te sluiten bij waar we zijn. Op dat fundament valt namelijk te bouwen, met deze loyale en deskundige mensen. Een veel betere ondergrond dan een luchtkasteel.

Qua leiderschapsstijl besteed ik tijd aan het bespreekbaar maken van wat ik waarom besluit. Ook als er niet om wordt gevraagd. Vanuit gezag handelen, dus keuzes maken met een gedegen onderbouwing waar het complexe vraagstukken betreft. Nadat iedereen zijn zegje heeft kunnen doen. En waar we echt urgent grote risico’s lopen, directief bijsturen zodat de organisatie betrouwbaar blijft qua resultaten. En de rest leg ik steeds vaker terug in de lijn. Daar waar gevoeld wordt welk besluit nodig is, om morgen het werk goed te kunnen doen. 

Wordt het daar direct veiliger van? Nee, wel een stukje duidelijker. Voorspelbaarheid leidt zo in kleine stappen tot meer voelbare veiligheid. Gezaghebbend besluiten doet dat ook, als het ingewikkeld is. Autoritair sturen doen we alleen in of ter voorkoming van noodsituaties. Die benoemen we dan ook zo. Zo bouwen we aan een krachtiger organisatie met een veilige cultuur. 

En waar er opnieuw angst ontstaat, begrijp ik dat. Uit de comfortzone doet soms wat met je en dat mag je laten zien. Het is OK, zelfs als dat even niet zo voelt. We komen er wel als iedereen dat durft. En dan niet redden, maar helpen de onveiligheid zelf op te lossen en te bouwen. Vragen wat er van mij nodig is, om in veiligheid te kunnen samenwerken. Andere leiders aanmoedigen om dezelfde vraag te stellen. Veiligheid groeit door onveiligheid niet te laten bestaan. Ook dat is leiderschap, voor mij.

Mag ik een vuurtje van je? #TerugnaarSchool

Bijna een halfjaar geleden maakte ik de overstap. Terug naar school. Naar de school waar ik zelf ooit puber was. Het voortgezet onderwijs in een provinciestad. Met een volle rugzak, hoewel ditmaal geen Bosatlas en andere dikke pillen. Maar met de kennis en ervaring die ik, met vallen en opstaan, heb opgedaan sinds ik de stad verliet. Een terugkeer, niet als leerling maar als eindverantwoordelijk bestuurder. Met een missie om het onderwijs verder te brengen. En een taak om alle mensen die in de school zijn, daarbij zowel richting als ondersteuning te geven. Best een verantwoordelijkheid, die uitdaagt maar me soms ook confronteert.

Even Wellen
Na bijna een halfjaar is het tijd om even stil te staan. De school is dicht tijdens de feestdagen. De cadans van vergaderingen, gesprekken en besluitvorming is even doorbroken. Het was ook wel even nodig, want het tempo was hoog. En met een hoog tempo, raak ik soms wat van mezelf af. Uit contact met wat ik zelf nodig heb. Dat is een voorbeeld van een confrontatie, met iets wat ik Niet Wil.  Dan is een dichte school ook tijd om stil te staan en bij jezelf terug te keren. Tijd om te wellen, noemt Gertjan Nooij dit.  Geleerd van hem toen ik in Groningen studeerde en werkte. Aan Willen gaat Wellen vooraf. Jezelf tijd geven om te marineren in je situatie.  Om erachter te komen wat je echt wilt en nodig hebt. Wat de organisatie wil. Er is rust en veiligheid nodig om te wellen. Het tempo moet eruit om er achter te komen wat er echt toe doet. Waar gaat het echt om in de school van nu en het onderwijs van morgen? Hoe maken we daar tijd voor?

Bezieling
Wat me opvalt in het onderwijs van nu, is de mate waarin we druk zijn met processen en procedures. Met PTA's en CE en SE. Met vereveningspercentages en bandbreedtes om binnen te blijven. En natuurlijk zijn die van groot belang. Anders wordt het een janboel of heerst willekeur. Dat wil niemand en ik zeker niet. Toch is het soms ook nodig om uit de bandbreedte te stappen. Om dagelijkse betekenis aan die zaken te geven op een manier die de kern van ons werk raakt. Het begeleiden van jonge mensen, in een ontzettend belangrijke periode in hun leven. Dat is werk met een passie en vraagt bewuste ontwikkeling. De vlam van de passie voor het vak brandt in deze school. Soms is het een waakvlam geworden. En op andere plekken is het vuur van de bezieling huizenhoog. Zo hoog, dat de rest van de school zich er aan kan warmen, zonder zelf uit de comfortzone te hoeven komen. Wie bij deze school hoort, wil er blijven. Ook als je zelf even niet de kar kunt of wilt trekken. En dat mag.

Dit DNA
Dat geldt ook voor veel leerlingen. Het heeft me geraakt. Hoe er op deze school gewerkt en gezocht wordt naar mogelijkheden om iedere leerling een passende plek te vinden. Ik durf te zeggen dat het een van de meest inclusieve scholen in zijn soort is. Iedereen hoort er bij. Het is een plek van mensen bij wie ik bij wil horen. Ik heb op verschillende plekken met ontzettend veel plezier gewerkt en prachtige dingen mogen doen. Maar hier wil ik nu zijn. Niet omdat het er perfect is, maar omdat ik me thuis voel bij dit DNA. Ik zie uit naar de komende periode waarin ik daar nog gerichter een bijdrage aan kan leveren. De school van nu zijn en nog meer worden. Ik weet dat dan kan, als we het samen doen.

Mijn missie
Dat hangt ook met mijn eigen missie samen. Ik wil graag werken aan onderwijs dat zorgt dat ieder jong mens zijn eigen plek in onze samenleving kan vinden. Zichzelf goed kent en zich kan redden door wat hij heeft geleerd en ervaren. Voor zichzelf en zijn omgeving leert te zorgen. Die missie is al ontstaan tijdens mijn eigen schooltijd. Maar vooral ook toen ik zag dat niet alle jonge mensen die ik daarna op mijn pad kreeg, dat zonder hulp gedaan kregen. Vastliepen in goedbedoelde processen en procedures. Of van de radar raakten, omdat ze begeleid werden door mensen die teveel op de waakvlam hun werk deden.

Leiderschap
Onderwijs dat zorgt dat ieder mens zijn rol kan nemen. Dat vraagt leiderschap. Niet te verwarren met management. Natuurlijk moet het onderwijs ook goed georganiseerd zijn. Maar het vraagt vooral dat je weet waarom je daar leiding aan wilt geven. En daarbij jezelf mee brengt. Best spannend is dat. Ik heb het verschil tussen managen en leiderschap ervaren. En ik vind daardoor dat het onderwijs leiders vraagt die zichzelf ook laten zien. Zodat de leerling en collega's dat ook kunnen doen. En een onderbouwde mening hebben over wat goed onderwijs is. Een vak dat je actief moet kunnen en willen onderhouden. Jezelf beter willen maken, iedere dag. Laten we meer tijd maken om het daar weer met alle betrokkenen over te hebben. Daar wil ik voor gaan, nu ik goed geweld heb.

Mag ik een vuurtje?
Ik hoop dat 2019 een mooi onderwijsjaar mag worden, voor ons allemaal. Laten we elkaar om een vuurtje vragen, als we het even niet meer weten. Het vuur van de passie voor ons #onderwijswerk.